现实的困顿无奈 vs 内心的热望不甘,这一窘境,过去数日一直困扰着我。联合运营,何去何从?!

程序性复工。。。

虽然丰巢早在2月2日就已经开工,但2月13日,丰巢仓库所在的汉溪村,才正式开始封村和企业复工登记。每家要复工的企业,一张备案表、一份承诺书、外加企业员工人手一张入村放行条,还有不知会不会从天而降的现场复查准备,成了企业经营者的必答功课。

政府的程序性要求毕竟是照做即可的,而且疫情也终将过去。自2号开工以来,我真正操心的,是目前人力短缺的问题,更确切的说,是未来人力资源集中和优化的问题

联合运营,何去何从?!

去年四季度,出于尝试在更开放的架构下努力实践丰巢使命 - 让健康和友善触手可及,短期内能助人利己甚至还可能创造收益的考虑,丰巢启动了与某位同行伙伴(以下简称MTH)的联合运营。得益于创办人之间的高度互信,在任何一方都无需改变治理结构的情况下,丰巢主管供应链和日常交付的庞哥,常驻某市负责MTH的日常管理,按照丰巢的产品安全及环境友好标准,完成了MTH原有供应链的改造,并参考丰巢现行的会员及零售体系,在MTH牵头实施了新的商店系统。

随着元旦前新系统上线后不断加强沟通,MTH老会员逐渐开始适应新的供应体系,春节后准备开始进一步激活沉睡客户、改善现金流的新运营阶段。这个过程中,庞哥的工资由MTH承担 - 某种程度上也改善了丰巢的人力成本,并让丰巢年轻的服务团队得到了更充分的锻炼。

然而春节一过,丰巢负责日常交付的团队,2/3无法到岗,立即面临着几乎无法开工的问题,除了我自己回到一线,庞哥也于2月1日回到广州承担大量的一线工作,来保证丰巢能提供正常服务,这样一来,关于MTH的工作,庞哥就只能做少量远程的支持。而这一时间少则两三个月,长则半年,对于刚刚重启再出发的MTH业务来讲,现场管理的缺失,挑战将是巨大的。

即使丰巢日常交付团队接下来能恢复正常人数,庞哥不再需要承担大量的一线工作。要应对疫情后的经济状况,丰巢紧急开启了极限式压缩成本的战略(见「丰巢2019年度经营情况简报」),这里涉及大量的具体改造工作需要落实,急需发挥庞哥高度负责及一丝不苟的组织特长。这种情况下,还要指望运营团队能同时管理好分布在两个城市、使用不同系统、运营阶段又不尽相同的服务实体 - Mission Impossible - 最可能的结果,是两支团队都没带好和照顾好 - Missions Failed。

坦承自身已经捉襟见肘,撤回大将全力自保 - 尽管还算能说出得口的无奈选择 - 但回撤意味着放弃之前所有人在MTH付出极大努力所取得的成果,包括放弃MTH用户逐渐回升的期许 - 这样的选择对我来说,始终会感觉团队并真正已使尽全部力气去实践丰巢的使命。现实的困顿无奈 vs 内心的热望不甘,这一窘境,过去数日一直困扰着我。而这一期间,我对答案的斟酌比较和反复探寻,也反过来困扰着,把MTH放心交出来联合运营的MTH创办人。

在动荡时代,组织需要控制自己的资源配置,需要考虑清楚成果有可能产生于何处;需要把优良而富有成果的内在资源,尤其是人才,集中投向实际的和潜在的成果,付出有条理、有秩序、不间断的努力- 资源只有集中才能富有成果 - “喂饱机会,饿死难题”,这就是准则!

要保障丰巢和MTH都能延续运营的向好势头,必须想办法创造一切条件、决心克服一切困难,彻底优化人员并真正合并为一支团队、同一套仓储和交付机制,分别运营两家独立公司的两个独立品牌 - 最大程度的提高效率并兼顾现实的条件限制,我想,才是当下唯一正确的选择。